Kiedy mówimy o wypadku w drodze do/z pracy?

Publikacja tego materiału stanowi wstęp do rozważań o ryzyku w obszarze bezpieczeństwa pracy.

Ryzyko wypadku – co i jak?

Specyfika projektu, szczególnie jego tymczasowość, unikalność i wieloaspektowość, powoduje, że wystąpienie ryzyka jest nieuniknione. Ponadto, każde przedsiębiorstwo działa w zmiennym i niepewnym otoczeniu, w którym mogą zachodzić nieprzewidywalne zdarzenia. Jednym z aspektów zarządzania projektami jest umiejętność identyfikacji ryzyka i odpowiedzeniu na nie, czyli wdrożeniu działań. Chcąc całkowicie wyeliminować ryzyko, należałoby zrezygnować z podejmowania jakichkolwiek przedsięwzięć. Z tego powodu sukces projektu definiuje się jako
osiągnięcie wyznaczonego celu (27), a nie jako brak wystąpienia ryzyka. Uzyskanie sukcesu jest możliwe poprzez zastosowanie odpowiednich narzędzi i technik zarządzania projektami.

W literaturze ryzyko przedstawiane jest w ujęciu negatywnym oraz pozytywnym (29). W pierwszym przypadku, wiąże się z nim następstwa negatywne w postaci strat, natomiast w drugim- aspekt pozytywny, który można traktować jako szansa do osiągnięcia korzyści i zysku. Jednak w wielu przypadkach nie ma możliwości oddzielenia niebezpieczeństwa od ryzyka. Cechą ich odróżniającą jest udział innych wywołujących czynników. W przypadku niebezpieczeństwa mówi się o czynniku zewnętrznym, natomiast w przypadku ryzyka- o czynnikach subiektywnych i wewnętrznych (29). Opracowanie właściwej metody zarządzania ryzykiem pozwala zidentyfikować zagrożenia i szanse, w celu dokonania właściwej odpowiedzi.

Tematyka zarządzania ryzykiem w projektach jest poruszana niezwykle często (30,31) i nadal stwarza nowe pola do dyskusji (32). Istnieje wiele metod zarządzania projektami m.in.: PMBoK, PRINCE2, AgilePM, które definiują ryzyko jako prawdopodobieństwo wystąpienia zjawiska lub działania, które może mieć negatywny lub pozytywny wpływ
na realizację całego projektu lub/i na jego poszczególne części (33).
Równie częstym określeniem, które jest stosowane w metodykach zarządzania projektem jest niepewność. Niekiedy traktuje się ryzyko i niepewność jako pojęcia tożsame, jednak należy je rozgraniczyć z powodu występowania różnic. Niepewnością możemy określić zdarzenie, którego prawdopodobieństwo wystąpienia jest nieznane lub
trudne do oszacowania, podczas gdy ryzyko dotyczy sytuacji, w której określony wybór może pociągać pozytywne bądź negatywne konsekwencje, z możliwością określenia ich prawdopodobieństwa (34).

W celu jak najlepszego przygotowania się do zmiennych warunków, wystąpienia niespodziewanych zdarzeń wprowadza się proces jakim jest zarządzanie ryzykiem. Polega on na wyszukiwaniu potencjalnych zagrożeń i definiowaniu metod ich eliminowania lub minimalizowania (35). Do tradycyjnych metod zarządzania projektem
zaliczyć można są praktyki PMI zapisane jako PMBOK Guide oraz PRINCE2, według których zarządzanie ryzykiem w projekcie obejmuje procesy, takie jak: identyfikacja nazwanie i opisanie ryzyka), ocena (określenie stopnia ważności ryzyka), planowanie (dobranie odpowiednich działań), a także wdrożenie (dokładne określenie, kto te reakcje
wdroży i zrealizuje, aby zminimalizować ryzyko) (36). Pomimo, że obie metodyki są rozpatrywane w ujęciu standardowego zarządzania projektem, widoczne są między nimi różnice w identyfikacji ryzyka i odpowiedzi na nie. Metodyka PMI opisuje sześcioetapowy proces zarządzania ryzykiem: przeprowadzenie analizy ryzyka, jego identyfikacja, scharakteryzowanie, opracowanie planu zapobiegania (tzw. strategia proaktywna) i reakcji na ryzyko, gdy ono wystąpi (tzw. strategia reaktywna), oraz monitorowanie i nadzór nad ryzykiem (37). Natomiast w przypadku metodyki PRINCE2 zarządzanie ryzykiem jest ujęte jako sprzężenie zwrotne: analizy i zarządzania ryzykiem, zgodnie z poniższym rysunkiem (38).

Z powyższego schematu widać, iż reakcja na ryzyko przebiega w 5 etapach: identyfikacji (zdiagnozowania przyczyny ryzyka i jego skutków); oceny zagrożeń pod względem ich prawdopodobieństwa i wpływu na projekt; podjęcia działań, czyli wyboru reakcji na ryzyko; planowania– przygotowania określonych reakcji na ryzyko, a na samym końcu monitorowania ich skuteczności, a także podjęcia działań naprawczych tam, gdzie reakcje nie przyniosły oczekiwanych rezultatów.
Podczas analizy zagadnienia jakim jest zarządzanie ryzykiem projektu, należy mieć na uwadze, iż oprócz tradycyjnych metod zarządzania tzw. twardych metodyk, do których zaliczane są wspomniane wcześniej PRINCE2 i PMI PMBoK, coraz częściej stosowane są. metody zwinne (ang. agile methodologies) (40). Kontrastują one z podstawowym podejściem zarządzania projektami – szczegółowym, długookresowym planowaniem, a także stosowaniem wielu krępujących norm i standardów zarządzania projektami. Zwinne metodyki nie podają zawsze wprost w jaki sposób zarządzać ryzykiem projektu, natomiast szczególną uwagę poświęca się zarządzaniu zmianom, które jest taktowane jako bodziec procesów innowacyjnych. Ryzyko jest ujęte jako element niejako naturalny (39), choć wśród praktyków zarządzania zwinnego popularne są poglądy, że przy stosowaniu tej metodyki zarządzanie ryzykiem jest niejako zbędne (40). Dodatkowo zwinne metody można podzielić na zastosowanie podejścia twardego (AgilePM, DSDM Atern, PRINCE2 Agile), mającego człon zarządzania projektami, jak i podejścia lekkiego (SCRUM, Extreme Programming, Lean), nastawionego głównie na pracę zespołu projektowego oraz wytwarzanie produktu.

W pierwszym z nich ryzyko jest minimalizowane przez np. częste dostawy produktów czy stały kontakt z klientem. Korzyścią wynikającą z zastosowania zwinnej metodyki jest podjęcie szybkiej reakcji, co w przeciwieństwie do metod tradycyjnych zarządzania projektem nie jest możliwe. W podejściu twardym do zarządzania projektami agile
można odnaleźć elementy zarządzania ryzykiem (41), począwszy od jego identyfikacji, oceny jego wpływu na projekt, kończąc na planowaniu przeciwdziałań realizowanych przez zespół. Uwzględnienie zarządzania ryzykiem jako jednego odbywa się poprzez (44): wydzielenie odpowiedniego czasu, bądź traktowanie go w podobny sposób do innych
zastosowanych wymagań.

Ryzyko w PRINCE2

Metoda PRINCE2 budzi coraz większe zainteresowanie w wielu organizacjach o różnym profilu działalności.
Podejście PRINCE2 opiera się na stworzeniu tzw. środowiska kontrolowanego, w którym zarządzanie projektem odbywa się poprzez uściślenie czasu, miejsca, odpowiedzialności i sposobu działania. Ponadto przedstawia podejście do zarządzania ryzykiem w projekcie, które można pojmować jako czynnik pozytywny (szansę), jak i negatywny (zagrożenie). Z tego powodu project manager powinien określać zagrożenia dotyczące projektu oraz podjąć odpowiednie kroki w celu uniknięcia, zredukowania lub zareagowania na zagrożenie (42).
Jednym z dokumentów, który powstaje na etapie inicjacji projektu jest Rejestr Ryzyka (risk log), nazywany również Dziennikiem Ryzyka. Stanowi on jeden z najważniejszych dokumentów zarządczych (obok Dokumentu Inicjującego Projekt, Uzasadnienia Biznesowego, Planu Komunikacji), wchodzących w skład tzw. Teczki Projektu. Poniżej w tabeli. zaprezentowano kryteria (zgodność projektowa, czas, koszt, bhp, reputacja) wg. których są analizowane poszczególne zagrożenia i którym przypisano prawdopodobieństwo wystąpienia i wpływ na projekt dla omawianego biura
projektowego.

Tabela 1. Uwzględnione kryteria w Rejestrze Ryzyka dla organizacji X.

Jako kategorie ryzyka uwzględniono kwestie związane z klientem, umową, założeniami projektowymi, zarządzaniem dokumentacją, inżynierią, usługami, wsparciem informatycznym, finansami, koordynacją materiałami, zamówieniami,
produkcją, zarządzaniem projektem, uruchomieniem, zarządzaniem strukturą projektu, wymogami funkcjonalnymi, sprzedażą oraz łańcuchem dostaw.

W tabeli poniżej przedstawiono sposób szacowania ryzyka, gdzie pod uwagę wzięto wpływ danego zagrożenia i prawdopodobieństwo jego wystąpienia. Kolor zielony wskazuje na niskie ryzyko, pomarańczowy na średnie, natomiast czerwony na najwyższe ryzyko- nieakceptowalne.

Tabela 2. Sposób szacowania ryzyka w metodzie PRINCE2.

Zdiagnozowane zagrożenia są wpisywane do raportu, zgodnie z tabelą 3. Do każdego z nich przypisuje się kategorię ryzyka na podstawie tabeli 2., które jest składową prawdopodobieństwa i wpływu na projekt (zgodnie z tabelą 1). Po zidentyfikowaniu zagrożeń przystępuje się do planu podjęcia działań minimalizacji ryzyka. Po ich realizacji przystępuje się do ponownej oceny.

W celu lepszego zobrazowania istniejących zagrożeń, uzyskane wyniki przedstawia się na wykresie radarowym (przykładowy wykres 1). Na podstawie niego można w sposób szybki stwierdzić, która z scharakteryzowanych kategorii jest kluczowa (związana z największym ryzykiem).

Na podstawie powyższego wykresu zaobserwować można, iż do obszarów, gdzie może wystąpić zagrożenie niepowodzenia projektu zaliczono: finanse, wsparcie techniczne oraz propozycje projektowe. Stanowi to użyteczne narzędzie do szybkiej analizy zagrożeń, które mogą wystąpić podczas pracy na projekcie.
W celu wdrożenia skutecznych działań należy przyporządkować dane zagrożenie do tzw. właściciela. Dzięki przypisanej odpowiedzialności, przydzielona osoba prowadzi monitoring ryzyka i podejmuje stosowną, ustaloną wcześniej reakcję zapobiegawczą wykorzystując odpowiednie kompetencje i narzędzia. Zawarte dobre praktyki dotyczące zarządzania ryzykiem wg. metodologii PRINCE2 wymieniają kolejno: identyfikację, ocenę, planowanie, wdrażanie oraz komunikację. Jednak ostatni z nich nie należy traktować jako odrębny etap, ale raczej jako ciągłą działalność. Dzięki skutecznej komunikacji możliwa jest identyfikacja nowych lub modyfikacja już istniejących
zagrożeń. Przepływ informacji powinien zostać zapewniony wewnątrz zespołu projektowego, ale także na zewnątrz- do interesariuszy. Dzięki zachowaniu dwukierunkowej komunikacji możliwe jest szybkie podjęcie działań, z uwzględnieniem różnych czasów ważności ryzyka (zaprezentowane w tabeli 1 jako zakres czasowy- ilość dni na reakcję z przypisaną rangą).

Metodyka PRINCE2 zwraca uwagę na zaangażowanie i wzajemną współpracę wielu jednostek w sprawnym zarządzaniu ryzykiem. Oprócz właściciela ryzyka z ang. risk owner, który ma zadanie na bieżąco zarządzać ryzykiem, standard charakteryzuje role komitetu sterującego z ang. project board oraz kierownika projektu z ang. project manager. Komitet sterujący, którego rolą jest sprawowanie nadzoru i reprezentowanie projektu na zewnątrz powinien m.in.:
informować project managera o zagrożeniach zewnętrznych projektu, nadzorować pojawiające się ryzyka i szacować ich wielkość, a także pomagać w znalezieniu najlepszego rozwiązania w przypadku konfliktów zewnętrznych. Kluczowa osoba na projekcie, jaką jest bez wątpienia project manager, w kwestii zarządzania ryzykiem powinna przede wszystkim: ustanowić politykę dotyczącą ryzyka adekwatną do danego przedsięwzięcia, podejmować bieżące działania wobec ryzyka poprzez wskazanie właścicieli ryzyka, odpowiadać za zamknięcie ryzyka i jego wpływu
na finalny efekt, ale również motywować zespół projektowy.

Ryzyko w PMBoK Guide

System zarządzania ryzykiem wg. PMBoK wyróżnia sześć etapów zarządzania ryzykiem: planowanie (z ang. risk management planning), identyfikację (z ang. risk identification), jakościową analizę (z ang. qualitative risk analysis), ilościową analizę (z ang. quantitative risk analysis), planowania reakcji (z ang. risk response planning), a także monitorowanie i kontrolowanie ryzyka (z ang. risk monitoring and control). Działania nad minimalizacją ryzyka
bądź całkowitą jego likwidacją powinny zostać rozpoczęte od przygotowania sposobów działania, określenia potrzebnego czasu i budżetu, a także opracowania planu. Na etapie identyfikacji ryzyka rozpoznaje się poszczególne kategorie ryzyka w odniesieniu do specyfiki projektu, dla których na etapie analizy jakościowej szacuje się prawdopodobieństwo ich wystąpienia. Następnie przechodzi się do analizy ilościowej, która polega na określeniu skutków zagrożeń, wraz z oszacowaniem potrzebnego czasu i nakładów finansowych. W przedostatnim etapie podejmowana jest odpowiednia strategia, która prowadzi do wdrożenia niezbędnych działań. Na samym końcu
monitoruje się zidentyfikowane wcześniej ryzyka wraz z działaniami podjętymi jako odpowiedź.
W wyniku obserwacji i nadzoru tworzone są listy kontrolne, bazy danych, które mogą uchronić przed popełnieniem podobnych błędów w przyszłości.
Odnaleźć można wiele kwestii łączących obie przedstawione metody zarządzania projektem. Jedną z nich jest prowadzenie rejestru ryzyka, który pierwotnie powstaje w trakcie jego identyfikacji. Paweł Wyrozębski w Metodyce PMI (43) podaje, iż rejestr ryzyka powinien uwzględniać następujące kwestie: opis zagrożeń, ich charakterystykę, skutki dla projektu; listę właścicieli zagrożeń; przyjęte strategie reakcji na ryzyko; działania zgodne z przyjętą strategią;
symptomy i sygnały ostrzegawcze ryzyka; budżet i harmonogram obsługi ryzyka; rezerwy czasu i kosztu (tolerancje dla ryzyka); plany awaryjne i zjawiska je inicjujące; dodatkowe plany awaryjne; ryzyka rezydualne i wtórne, a także rezerwy wyliczone na podstawie ilościowej analizy ryzyka.

Zarówno PRINCE2, jak i PMBoK podkreśla konieczność opracowania strategii w odpowiedzi na zidentyfikowane ryzyko. W przypadku ryzyka negatywnego proponowane są następujące działania (44):

•Unikanie – czyli modyfikację poszczególnych elementów projektu, aby zapobiec negatywnym skutkom ryzyka. Może to dotyczyć zarówno zmiany strategii jak również zmniejszenia zakresu projektu.
•Przenoszenie – polegające na przekazaniu odpowiedzialności osobom trzecim.
•Złagodzenie – mające na celu minimalizację efektów ryzyka do akceptowalnego poziomu.
•Akceptacja.
W sytuacji, gdy zidentyfikowano ryzyko pozytywne zalecane są następujące podejścia (47):
•Wykorzystanie – w przypadku wystąpienia oczekiwanego ryzyka. Próbuje się wyszukać okazję, dzięki której możliwe będzie obniżenie kosztów, redukcja czasu, poprawa jakości lub zwiększenie zakresu projektu bez negatywnego wpływu na projekt.
•Wzmacnianie – mające na celu zwiększenie prawdopodobieństwa wystąpienia pozytywnego ryzyka.
•Dzielenie – współudział w odpowiedzialności z osobami trzecimi, dzięki czemu w bardziej efektywny sposób jest możliwe doprowadzenie do dodatkowych korzyści.
•Akceptacja.

Metodyka PMBok nadaje szczególne miejsce dziedzinie, jaką jest zarządzanie ryzykiem, tym samym oddzielając od pozostałych ośmiu obszarów (integracją projektu, zakresem, czasem, kosztami, jakością, zasobami ludzkimi, komunikacją oraz dostawami). Pomimo jej odrębności i dużej rangi, wiele organizacji nadal nie ma dopracowanych standardów dotyczących sprawnego posługiwania się technikami zarządzania ryzykiem. Potwierdzeniem są przeprowadzone badania nad dojrzałością projektową organizacji przez M. Juchniewicza (45), które obrazują osiągane przez nie wyniki w wymienionych wyżej obszarach. Zgodnie z zaprezentowanymi danymi na Rysunku 1, wnioskować można o konieczności ciągłego doskonalenia w zakresie reagowania na ryzyko, zarówno w obszarze kompetencji kierowników jak i pozostałych członków projektu.

27 Kotarbiński T.: Dzieła wszystkie. Prakseologia. Część II. Ossolineum, Wrocław 2003.
28 Spałek S.: Success Factors in Project Management. Literature Review, Proceedings of 8th International
Technology, Education and Development Conference INTED2014. Valencia, Spain, 10-12.03.2014.
29 Ficoń K., ,,Ryzyko w zarządzaniu projektem”, Inżynieria zarządzania kryzysowego, BEL Studio
Warszawa 2007, s.5,10
30 Hottenstein M.P., Dean J.W.: Managing Risk in Advanced Manufacturing Technology. California
Management Review, No. 34(4), 1992.
31 Wyrozębski P., Jachniewicz M., Metelski W.: Wiedza, dojrzałość, ryzyko w zarządzaniu projektami.
Oficyna Wydawnicza, SGH w Warszawie, Warszawa 2012.
32 Thamhain H.: Managing Risks in Complex Projects, “Project Management Journal”, No. 44(2), 2013. 33 Trocki M.: Nowoczesne zarządzanie projektami. PWE, Warszawa 2012. s. 296
34 Walczak W.: Zarządzanie ryzykiem w zwinnych metodykach zarządzania projektami, [w:] Modelowanie
35 Jones R.: Zarządzanie projektami. MT Biznes, Warszawa 2009. s. 165
36 Nędzi T., Relizacja projektów komputerowych, Computerworld, 19.II.2014
37 Wyrozębski P., Metodyka PMI: Project Management Body of Knowledge, Metodyki zarządzania
projektami, wyd. Bizarre, Warszawa 2011
38 Kieruzel M. (2010), Zarządzanie i pomiar ryzyka w projekcie informatycznym [w:] „Zeszyty
Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego. Ekonomiczne Problemy Usług”,
L. Rozenberg (red.), nr 28, s. 117.

39 Lasek M., Adamus A.: Kiedy warto stosować metodyki zwinne (Agile Methodologies) w zarządzaniu
projektami wytwarzania oprogramowania, Uniwersytet Warszawski, 1(31), Warszawa 2014. s. 167
1(31), Warszawa 201
40Walczak W.:Zarządzanie ryzykiem w zwinnych metodykach zarządzania projektami, Modelowanie
preferencji a ryzyko’10. Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach, Katowice 2010. s.
245

41 Agile PM – Agile Project Management Handbook, DSDM Consortium, v. 1.2, 2010.
42 Managing Successful Projects with PRINCE2, Office of Government Commerce, 2005

43Wyrozębski P., Metodyka PMI: Project Management Body of Knowledge Metodyki zarządzania projektami, wyd.
Bizarre, Warszawa 2011, Rozdział 4: Metodyka PMI. Project Management Body of Knowledge
44 https://mfiles.pl/pl/index.php/Zarz%C4%85dzanie_ryzykiem_wg_PMBOK (dostęp 16.05.2019)

Za piętnaście trzecia. Latem to już widno. Za piętnaście trzecia jestem ogolony, bo golę się wieczorem, śniadanie jadam na kolację, więc tylko wstaję i wychodzę.

-No ubierasz się pan

-W płaszcz jak pada. Opłaca mi się rozbierać po śniadaniu?

-Aaaa…fakt.

-Do PKS mam pięć kilometry. O czwartej za piętnaście jest PKS.

-I zdanżasz Pan?

-Nie, ale i tak mam dobrze, bo jest przepełniony i nie zatrzymuje się. Przystanek idę do mleczarni, to jest godzinka. Potem szybko wiozą mnie do Szymanowa. Mleko, wiesz pan, ma najszybszy transport, inaczej się zsiada. W Szymanowie zsiadam, znoszę bańki i łapię EKD. Na Ochocie w elektryczny, do Stadionu. A potem to mam już z górki, bo tak:119, przesiadka w trzynastkę, przesiadka w 345 i jestem w domu. To znaczy w robocie. I jest za piętnaście siódma. To jeszcze mam kwadrans. To jeszcze sobie obiad jem w bufecie. To po fajrancie już nie muszę zostawać, żeby jeść, tylko prosto do domu i góra 22.50 jestem z powrotem. Golę się, jem śniadanie i idę spać.

Cytat pochodzi z filmu: Co mi zrobisz jak mnie złapiesz?

Powyższy dialog przeszedł do historii jako jedna z najdłuższych dróg do pracy. Przy tak długiej drodze, głównemu bohaterowi mogły przydarzyć się różne okoliczności np. wypadek komunikacyjny. Być może Twoja droga do/z pracy jest stosunkowo krótka, jednak warto znać podstawowe procedury w sytuacji wypadku w drodze. O tym przeczytasz w tej publikacji.

Definicja wypadku w drodze do pracy lub z pracy

Zawiera ją art. 57b ust. 1 ustawy o emeryturach i rentach z Funduszu Ubezpieczeń Społecznych (tekst jedn. DzU z 2016 r., poz. 887).

Zgodnie z przytoczonym przepisem, za wypadek w drodze do/z pracy uważa się:
● nagłe zdarzenie wywołane przyczyną zewnętrzną,
● które nastąpiło w drodze do lub z miejsca wykonywania zatrudnienia bądź innej działalności stanowiącej tytuł ubezpieczenia rentowego,
● jeżeli droga ta była najkrótsza i nie została przerwana.
Mimo, że droga została przerwana, zdarzenie można uznać za wypadek w drodze do/z pracy. Dotyczy to przerwy życiowo uzasadnionej i jeżeli jej czas nie przekraczał granic potrzeby. Dodatkowo wówczas, gdy droga, nie będąc najkrótsza, była dla ubezpieczonego najdogodniejsza ze względów komunikacyjnych.

A zatem, odwołując się do powyższej sceny, możemy uznać, że właśnie taka droga była dla bohatera najdogodniejsza ze względów komunikacyjnych, pomimo, że trwała dość długo.

Za drogę do pracy lub z pracy uważa się oprócz drogi z domu do pracy lub z pracy do domu również drogę do miejsca lub z miejsca:

1) innego zatrudnienia lub innej działalności stanowiącej tytuł ubezpieczenia rentowego;
2) zwykłego wykonywania funkcji lub zadań zawodowych albo społecznych;
3) zwykłego spożywania posiłków;
4) odbywania nauki lub studiów.

Zgłoszenie zdarzenia i dalsza procedura

W przypadku, gdy pracownik uległ wypadkowi, który spełnia cechy określone w art. 57b ustawy o emeryturach i rentach z Funduszu Ubezpieczeń Społecznych, powinien niezwłocznie zawiadomić o tym pracodawcę.
Szczegółowy tryb postępowania określa rozporządzenie ministra pracy i polityki socjalnej z 24 grudnia 2002 r. w sprawie szczegółowych zasad oraz trybu uznawania zdarzenia za wypadek w drodze do pracy lub z pracy, sposobu jego dokumentowania, wzoru karty wypadku w drodze do pracy lub z pracy oraz terminu jej sporządzania (DzU z 2013 r., poz. 924).

Ustalenie okoliczności wypadku w drodze do pracy lub z pracy jest dokonywane w karcie wypadku w drodze do pracy lub z pracy. Wzór karty wypadku stanowi załącznik do rozporządzenia.

Kartę wypadku powinna zostać sporządzona po ustaleniu okoliczności i przyczyn zdarzenia, nie później niż w terminie 14 dni od dnia uzyskania zawiadomienia o wypadku, w dwóch egzemplarzach, z których jeden otrzymuje poszkodowany lub członek jego rodziny, a drugi przechowuje się w dokumentacji powypadkowej.

Jakie świadczenia przysługują pracownikowi w okresie czasowej niezdolności do pracy?

Za czas niezdolności do pracy (na skutek wypadku w drodze do/z pracy), pracownik otrzyma najpierw wynagrodzenie chorobowe w wysokości 100 proc. podstawy (art. 92 § 1 pkt 2 k.p.), jeśli zostanie ustalone, że niezdolność do pracy wynika z wypadku w drodze do pracy lub z pracy. Wynagrodzenie to przysługuje za okres choroby trwającej łącznie do 33 dni w ciągu roku kalendarzowego, a w przypadku pracownika, który ukończył 50. rok życia – trwającej łącznie do 14 dni w ciągu roku kalendarzowego. Z tym że w przypadku osoby, która ukończyła 50 lat, chodzi o niezdolność przypadającą po roku kalendarzowym, w którym ukończyła ten wiek.

Jeśli po upływie tego terminu pracownik nadal jest niezdolny do pracy, przysługuje mu zasiłek chorobowy.
Wypłacany jest przez maksymalnie 182 dni, również w wysokości 100% podstawy. W przypadku, gdy ZUS odmówi uznania go za taki wypadek i przyzna zasiłek chorobowy w wysokości 80 proc. podstawy jego wymiaru, ubezpieczony może to kwestionować i wystąpić z odwołaniem od niekorzystnej dla siebie decyzji ZUS do właściwego miejscowo sądu rejonowego (o czym powinien zostać pouczony w treści tej decyzji).

W sytuacji, gdy po upływie 182 dni pracownik nadal jest niezdolny do pracy, a dalsze leczenie lub rehabilitacja rokują odzyskanie zdolności do pracy, wówczas może przejść na świadczenie rehabilitacyjne. Maksymalnie może na nim przebywać 12 miesięcy, w tym przez 3 pierwsze miesiące w wysokości 90%, a następnie 75% pensji. Gdy poszkodowana jest kobietą w ciąży, jej świadczenie wynosi 100% podstawy. Co więcej, jeśli wypadek spowodował trwałą utratę zdolności do pracy, pracownikowi przysługuje renta. Decyzję o jej przyznaniu podejmuje lekarz orzecznik Zakładu Ubezpieczeń Społecznych.

Podobnie jak ma to miejsce w ustalaniu okoliczności i przyczyn wypadku przy pracy, w sytuacji wypadku w drodze do/ z pracy mogą pojawić się kwestie do określenia, które mogą sprawić problem. Mianowicie, możemy zadać pytanie: gdzie droga powinna rozpoczynać się i kończyć? Posługując się dotychczasowym orzecznictwem można stwierdzić, że droga ma swój początek bezpośrednio po opuszczeniu domu, mieszkania, a więc miejsca, w którym pracownik odbywa pobyt stały lub czasowy.

Sąd Najwyższy w uchwale z 15.11.1978 r., III PZP 12/78, OSNCP 1979, nr 5, poz. 91, stwierdził między innymi, że pracownik po opuszczeniu domu, w którym mieszka, w celu bezpośredniego udania się do pracy, znajduje się w drodze do pracy, niezależnie od tego, czy droga ta prowadzi przez jego nieruchomość, czy też jest droga publiczną. Wątpliwość wynika stąd, że w danej sprawie pracownik w momencie wypadku nie przekroczył jeszcze granic własnej nieruchomości i znajdował się na terenie tak zwanego obejścia (uległ wypadkowi na stopniach własnego domu jednorodzinnego).

Sąd Najwyższy w wyroku z 25.01.1980 r., III URN 59/79, OSNCP 180, Nr 7-8, poz. 142, wskazał, że pracownik rozpoczyna drogę do pracy po wyjściu z mieszkania, choćby znajdował się jeszcze w budynku (np. na schodach). W sytuacji, gdy dom obejmuje jeden lokal mieszkalny, początkiem drogi do pracy będzie przekroczenie progu tego domu. W uzasadnionych przypadkach za dom może być uznane również miejsce inne niż miejsce zameldowania, jeżeli było ono aktualnym miejscem pobytu pracownika, np. hotel, mieszkanie wynajęte itp.

Przed podobnym wyzwaniem możemy stanąć, w przypadku uznania przerwy jako „życiowo uzasadnionej”. Słusznym podejściem wydaje się uznanie przerw przymusowych np. spowodowanych awarią środka komunikacji, związanych np. z zakupem śniadania przed rozpoczęciem pracy, czy odwiezienie dzieci do szkoły czy przedszkola itp.

Dla porównania możemy zestawić takie zdarzanie jak przerwa w odbywaniu przez pracownika drogi z pracy do domu związana z udziałem w spotkaniu towarzyskim wyłącza możliwość uznania zdarzenia za wypadek w drodze z pracy (wyrok SN z 10.12.1997 r., II UKN 383/97, OSNAP 1998, nr 20, poz. 611). W tym przypadku droga z pracy została zakończona w miejscu spotkania towarzyskiego.

Okoliczności do jakich doszło do wypadku w drodze do/ z pracy mogą być różne. W oparciu o przykłady orzecznictwa, możemy również dojść do ciekawych wniosków:
– pobicie pracownicy odbywającej drogę z pracy do domu jest wypadkiem w drodze z pracy, bez względu na przyczynę pobicia (uchwała SN z 7.07.1980 r., III UZP 9/80, OSNCP 1981, nr 5, poz. 73);

-Trybunał Ubezpieczeń Społecznych w wyroku z 28.10.1970 r., IV TR 904/70 stwierdził, że jeżeli pracownik uległ wypadkowi przy wprowadzaniu do garażu motocykla, którym wrócił z pracy, to wypadek ten należy uznać za wypadek w drodze z pracy, ponieważ zdarzył się przed przekroczeniem progu mieszkania;

-wypadek jakiemu uległ pracownik w drodze na zajęcia przewidziane programem studiów podyplomowych, na które został skierowany przez zakład pracy, jest wypadkiem w drodze do pracy (uchwała SN z 23.01.1979 r., III PZP 15/78, OSNC 1979, nr 7-8, poz. 140).

W trakcie ustalania okoliczności wypadku w drodze do/z pracy, któremu uległ pracownik należy posiłkować się podstawą prawną, przede wszystkim: Ustawą o emeryturach i rentach z Funduszu Ubezpieczeń Społecznych (tekst jedn. DzU z 2016 r., poz. 887) oraz wypadku w drodze do pracy lub z pracy oraz terminu jej sporządzania. Natomiast w przypadkach, które wymagają większej analizy, warto posiłkować się orzecznictwem sądów, które mogą stanowić pewną podpowiedź do stwierdzenia, czy mamy do czynienia z wypadkiem w drodze.

Po więcej informacji zapraszamy na stronę ehsconsulting.pl – świadczymy usługi BHP i z zakresu ochrony przeciwpożarowej.

 

Skontaktuj się z nami: https://ehsconsulting.pl/kontakt/