Lean a BHP: dlaczego eliminacja marnotrawstwa nie wystarczy

Lean i BHP opisują to samo zjawisko dwoma językami. To, co inżynier procesu nazywa marnotrawstwem, behapowiec nazywa ekspozycją. Zbędny transport to ręczne prace transportowe, nadmierne zapasy to składowanie na wysokości i zastawione drogi ewakuacyjne, a zbędny ruch to obciążenie mięśniowo-szkieletowe. Przełożenie działa jednak w obie strony: część działań, które Lean klasyfikuje jako marnotrawstwo, jest w rzeczywistości środkiem ochronnym.

Siedem rodzajów muda jako rejestr zagrożeń

Klasyfikacja Taiichiego Ohno (1988) przekłada się na rejestr zagrożeń niemal wiersz w wiersz — warto zrobić to przełożenie wprost, bo wtedy jedna analiza służy dwóm celom:

• Nadprodukcja — zapas, który trzeba gdzieś umieścić: składowanie ponad dopuszczalną wysokość i przeciążone regały.
• Zapasy — zawężone przejścia, zastawione drogi ewakuacyjne, utrudniony dostęp do gaśnic i wyłączników.
• Transport — ekspozycja na ruch środków transportu, kolizje pieszy–wózek, ręczne prace transportowe.
• Zbędny ruch — sięganie ponad głowę, skręty tułowia, pozycja wymuszona: klasyczne czynniki ryzyka dolegliwości mięśniowo-szkieletowych.
• Oczekiwanie — przestój kończy się improwizacją: obejściem osłony, doraźną naprawą, wejściem w strefę pracy maszyny.
• Nadmierne przetwarzanie — więcej operacji to więcej narzędzi, kontaktu z substancjami i czasu ekspozycji.
• Braki i poprawki — przeróbki wykonuje się w pośpiechu, poza standardem i często poza oceną ryzyka.

Ósmy rodzaj marnotrawstwa, dodany w późniejszej literaturze — niewykorzystany potencjał ludzi — jest dla BHP najważniejszy. To on decyduje, czy pracownik zgłosi zdarzenie potencjalnie wypadkowe, czy przemilczy. Skala tego zjawiska nie jest teoretyczna: według danych GUS za I kwartał 2020 r. niewłaściwe zachowanie pracownika odpowiadało za 61% wypadków przy pracy — czynnik ludzki, a nie stan maszyny czy środowisko, jest statystycznie najczęstszą przyczyną.

Narzędzia Lean w praktyce BHP: 5S, standaryzacja, gemba walk

5S nie jest programem estetycznym. Uporządkowane i oznakowane stanowisko usuwa najczęstszą przyczynę wypadków w zakładach — poślizgnięcia, potknięcia i upadki — oraz utrzymuje drożność dróg ewakuacyjnych bez potrzeby kolejnej kontroli. Hirano (1995) opisuje piąte „S”, samodyscyplinę, jako jedyny etap, którego nie da się wdrożyć zarządzeniem — w BHP bariera jest identyczna. W niektórych wdrożeniach spotyka się wariant 6S, z dodanym szóstym S — safety — ale to raczej zmiana nazwy niż metody: bezpieczeństwo powinno być kryterium każdego z pięciu kroków, a nie osobnym punktem na końcu listy.

Standaryzacja pracy daje instrukcję BHP, która działa, bo powstała na stanowisku i z udziałem operatora, a nie w segregatorze. Liker (2004) opisuje ją jako fundament doskonalenia: bez opisanego stanu obecnego nie da się stwierdzić, czy zmiana cokolwiek poprawiła.

Jidoka i andon — uprawnienie do zatrzymania procesu przy wykryciu nieprawidłowości — są operacyjnym odpowiednikiem prawa powstrzymania się od pracy z art. 210 Kodeksu pracy oraz wymagania konsultacji i udziału pracowników z PN-ISO 45001:2018. Przepis daje uprawnienie, andon buduje nawyk korzystania z niego — a zgłaszanie zdarzeń potencjalnie wypadkowych działa tylko tam, gdzie nie jest kosztowne dla zgłaszającego.

Gemba walk to nie audyt. Audyt sprawdza zgodność z zapisem, obchód gemba służy zobaczeniu, jak praca wygląda naprawdę. Odpowiadają na różne pytania i nie zastępują się wzajemnie.

Wypadek jest marnotrawstwem — także w rachunku ekonomicznym

Argument, który przekonuje zarząd szybciej niż odwołanie do przepisów: zdarzenie wypadkowe generuje praktycznie każdy rodzaj muda jednocześnie — przestój, oczekiwanie na wyjaśnienie okoliczności, zastępstwo i przekwalifikowanie, pracę zespołu powypadkowego, obsługę kontroli i sprawozdawczość. Dochodzi element wprost finansowy: stopa składki na ubezpieczenie wypadkowe zależy od kategorii ryzyka branży oraz — dla pracodawców zgłaszających co najmniej 10 ubezpieczonych — od własnych wskaźników przekazywanych w informacji ZUS IWA. Poprawa tych wskaźników przekłada się na koszt pracy w kolejnym roku składkowym.

Gdzie Lean pogarsza warunki pracy

Tu zaczyna się część pomijana w prezentacjach wdrożeniowych. Hasle i współautorzy (2012) w przeglądzie literatury wykazali, że wpływ Lean na środowisko pracy jest niejednoznaczny: korzystny tam, gdzie pracownicy współdecydują o zmianach, niekorzystny tam, gdzie Lean sprowadza się do intensyfikacji pracy.

Landsbergis i in. (1999) pokazali mechanizm. Lean pozbawiony autonomii odtwarza opisany przez Karaska i Theorella (1990) model wysokich wymagań i niskiej kontroli — najlepiej udokumentowaną konfigurację sprzyjającą obciążeniu psychospołecznemu i chorobom układu krążenia. Koukoulaki (2014) uzupełnia obraz od strony ergonomii: skracanie cyklu i usuwanie buforów zwiększa powtarzalność ruchów i obciążenie układu mięśniowo-szkieletowego.

Nie jest to zarzut wobec Lean jako metody, lecz wobec praktyki wdrożeniowej. System Toyoty opiera się na dwóch filarach: ciągłego doskonalenia i szacunku dla ludzi — w większości wdrożeń pierwszy przenosi się w całości, a drugi zostaje na slajdzie. Warto też pamiętać, na co zwraca uwagę Hollnagel (2014): odstępstwo od standardu powtarzane przez wszystkich operatorów jest informacją o standardzie, nie o ludziach.

Nie każdy „luz” w procesie jest marnotrawstwem. Mikroprzerwy, rezerwa czasowa i rotacja stanowisk są środkami ochronnymi, a ich usunięcie stanowi zmianę warunków pracy wymagającą ponownej oceny ryzyka.

Czego Lean nie zastąpi

Lean jest metodą doskonalenia, nie systemem zgodności. Nie zwalnia z oceny ryzyka i poinformowania o nim pracowników (art. 226 K.p.), z hierarchii środków ochronnych (art. 207 § 2 K.p.), ze szkoleń, badań profilaktycznych ani z dokumentacji wypadkowej. Kaizen, który poprawia przepływ, ale pozostawia nieaktualną ocenę ryzyka, jest przy kontroli PIP pogorszeniem stanu, nie usprawnieniem.

Siedem zasad wdrażania Lean bez szkody dla BHP i oceny ryzyka

1. Mapuj ryzyko razem ze strumieniem wartości. Do mapy VSM (Rother, Shook, 1999) dołóż warstwę ekspozycji — czynniki fizyczne, chemiczne, biologiczne i obciążenie.
2. Żadne kaizen nie wchodzi bez aktualizacji oceny ryzyka. To nie biurokracja, a art. 226 Kodeksu pracy.
3. Najpierw hierarchia środków, potem instrukcja. Art. 207 § 2 K.p. wymaga eliminacji zagrożenia przed przeniesieniem odpowiedzialności na procedurę i środki ochrony indywidualnej.
4. Traktuj bufory jako parametr projektowy. Zapisz, które przerwy i rezerwy mają funkcję ochronną, żeby nikt nie usunął ich przez nieuwagę.
5. Mierz wskaźniki wiodące. Liczba zgłoszeń, czas zamknięcia działań korygujących, odsetek stanowisk z aktualną oceną. Sama wypadkowość jest wskaźnikiem opóźnionym — spadek o jedno zdarzenie w roku nie jest dowodem poprawy.
6. Rozdziel audyt od obchodu. Łączenie kontroli zgodności z obchodem gemba kończy się tym, że pracownicy przestają mówić.
7. Pracuj cyklami, nie „wdrożeniami”. Improvement kata (Rother, 2009), oparte na cyklu PDCA Deminga, sprawdza się w BHP lepiej niż jednorazowy projekt z datą zakończenia.

Punkt startowy nie musi być duży: jeden obszar, przełożenie rodzajów muda na listę zagrożeń wraz z operatorami, prosta ścieżka zgłoszeń z jawnym czasem odpowiedzi. Lean poprawia bezpieczeństwo wtedy, gdy bezpieczeństwo jest jednym z kryteriów optymalizacji — a nie efektem ubocznym, na który się liczy.

Źródła

• T. Ohno, Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production, Productivity Press, 1988.
• M. Imai, Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success, McGraw-Hill, 1986.
• J. Womack, D. Jones, D. Roos, The Machine That Changed the World, Rawson Associates, 1990.
• J. Womack, D. Jones, Lean Thinking, Simon & Schuster, 1996 (wyd. II 2003).
• H. Hirano, 5 Pillars of the Visual Workplace, Productivity Press, 1995.
• J. Liker, The Toyota Way, McGraw-Hill, 2004.
• M. Rother, J. Shook, Learning to See: Value Stream Mapping, Lean Enterprise Institute, 1999.
• M. Rother, Toyota Kata, McGraw-Hill, 2009.
• W. E. Deming, Out of the Crisis, MIT Press, 1986.
• R. Karasek, T. Theorell, Healthy Work: Stress, Productivity and the Reconstruction of Working Life, Basic Books, 1990.
• P. Hasle, A. Bojesen, P. Langaa Jensen, P. Bramming, Lean and the working environment: a review of the literature, „International Journal of Operations & Production Management” 2012, vol. 32, nr 7.
• P. Landsbergis, J. Cahill, P. Schnall, The impact of lean production and related new systems of work organization on worker health, „Journal of Occupational Health Psychology” 1999, vol. 4, nr 2.
• T. Koukoulaki, The impact of lean production on musculoskeletal and psychosocial risks: An examination of sociotechnical trends over 20 years, „Applied Ergonomics” 2014, vol. 45, nr 2.
• E. Hollnagel, Safety-I and Safety-II: The Past and Future of Safety Management, Ashgate, 2014.
• Ustawa z dnia 26 czerwca 1974 r. – Kodeks pracy, art. 207 § 2, art. 210, art. 226.
• Ustawa z dnia 30 października 2002 r. o ubezpieczeniu społecznym z tytułu wypadków przy pracy i chorób zawodowych.
• PN-ISO 45001:2018 Systemy zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy.

Autorka: Agnieszka Kuźmicka